«Не могу представить, что я не в Яндексе»: как за 20 лет не потерять азарт и интерес к работе

Мне предложили тестовое, а потом позвали на собеседование. В офисе Яндекса тогда не было переговорок, и, пока я ждал, я просто сидел в коридорчике среди других сотрудников. Это вызвало вау-эффект: ходят умные люди, разговаривают между собой, что-то сложное обсуждают. Меня это впечатлило, я решил, что моя цель — пройти собесы и попасть сюда. В итоге меня взяли.

Первые 13 лет в Яндексе я проработал в Рекламных технологиях: дошёл от разработчика до руководителя большого отдела баннерной крутилки. Это штука, отвечающая за всю рекламу, которая показывается Яндексом в интернете. За все алгоритмы, подбор, сортировки, отрисовки этих объявлений.

Ещё искренне восхищало, что по технологичности и уровню решаемых задач мы были на мировом уровне. И это притом что материальное обеспечение было скромнее: не хватало железа, а разработчиков было на порядок меньше, чем в западных компаниях.

Я начал общаться с руководителями разных проектов, чтобы понять, какие есть предложения и где нужны люди с моими компетенциями и желаниями. Потом сделал большую табличку, где строчка — это каждое предложение, столбец — какой-то важный для меня фактор.

Факторов набралось 10–15. Например, кроме понятных типа «смогу ли я получать на этой роли повышенные оценки на ревью», были и лично для меня важные: «нужен ли английский» или «смогу ли я учиться у своего руководителя».

В результате этого своего исследования я перешёл в Yandex Infrastructure и не пожалел. Это очень верный шаг: было сложно и продуктивно, а ещё я встретил много людей, которые меня изменили.

Я какое-то время поварился в этом ощущении, но потом разглядел для себя новые вызовы. Например, если у тебя 50+ подчинённых, невозможно уже досконально знать всё, что происходит в команде. И надо учиться работать с неполной информацией. А это уже интересно.

А когда становишься «большим руководителем», начинаешь задумываться в целом об эффективности своей организации. Например, как построить более устойчивую команду, чтобы при найме люди быстрее адаптировались. Или как мотивировать не на уровне «пробеги дистанцию 100 метров», а выращивая марафонцев, которые будут строить глобальные проекты на годы вперёд.

К моему саббатикалу было много предпосылок и подготовки — как внутренней, так и в рамках работы. Вот большое видео, где я честно и откровенно рассказываю, о чём думал, чего боялся и почему всё-таки решился.

Сейчас моя должность называется Chief of Engineering Staff. По сути, я занимаюсь HR-вопросами в области разработки: как нанимать разработчиков, как их ревьюить, как развивать и растить.

Например, один из суперпроектов, над которым работаю, — единообразный эффективный наём разработчиков в Яндекс. Это очень сложная, но нужная и безумно интересная для меня задача. И я могу себе позволить спокойно ей заниматься.

Я очень легко могу представить, что следующие 20 лет я проработаю в Яндексе. Мне здесь комфортно и интересно. Из ближайших и вполне реальных целей — хочу поддерживать и развивать общее для всей компании HR-пространство. Потому что у нас много бизнес-юнитов, и для их развития нужна достаточная свобода. Ведь, чтобы построить новый бизнес, которого не существовало, надо выбрать какие-то новые параметры, а не скопировать те, что уже были. Но при этом важно, чтобы все эти юниты продолжали оставаться Яндексом. Чтобы понятия ДНК Яндекса и культуры Яндекса сохранялись между всеми сотрудниками.